A の就任以前の C の日本での投資実績はＡＤＳＬ（非対称デジタル加入者線）サービス大手の EI と、 D の現金輸送サービス子会社だった ASの2件で、投資額も前者が約30億円、後者が約95億円だった。
それが2003年9月に工場用クレーン製造の K を約40億円で、同年12月に民事再生手続き中だった医療機器開発ベンチャーの NK を約50億円でそれぞれ買収。
04年10月には K などと約1300億円を投じ、K を傘下に収めたのに続き、同年3月には自動車用ジョイント部品メーカーの R （静岡県浜松市）を約200億円で JPM から買収した。
投資先の選定は「ミドルリスク、ミドルリターン」（ A ）が基準だ。
例えば、経営陣に対する考え方。
多くの外資系ファンドが買収に伴い外部の人材をトップに据えるのに対して、K はＭＢＯ（経営陣による買収）を基本形とする。
経営陣の交代はリスクになるとの判断で、投資先には手を組める「強い経営陣」がいる会社を選ぶ。
K はトップを外部招へいしたが、買収時の社長はそのまま経営陣に残っている。
経営陣の入れ替えを前提とする敵対的買収は、米国でも投資検討の対象外が原則だ。
資金回収までの期間も3、5年と、外資系ファンドとしては、比較的長い。
C が持つ国内外の投資先を経営陣に紹介し、企業価値を高める様々なネットワークを活用させるとともに、投資先企業の従業員との徹底した対話による業務改善を通じ、企業価値を向上させる「漢方療法の再生術」で臨む。
経営陣による買収（ＭＢＯ）や再生などのバイアウト案件に取り組む独立系投資ファンドがＭＫＳである。
出向者の寄合所帯というファンドもあるなかで、「ＭＫＳは逃げ場のない状態で自分たちの仕事として取り組んでいる」と社長の M は強調する。
特定の企業グループに属していないため、中立な立場から資本の論理に則って動けるという。
売り物は企業や経営者の目利きに優れ、産業界の潮流に精通した人材がそろっていること。
投資専門家は約20人。
事業会社、金融機関、コンサルティング会社の出身者がほぼ3分の1ずつとバランスが取れた布陣と説明している。
ＭＫＳの歴史は、ファンド業界の中ではかなり古い。
社長の M が米系 VC 設立に携わった1982年にさかのぼる。
M は TK 大学修士課程修了後、 T 自動車販売に入社した。
同社から米 NW 大学経営大学院に留学。
他の人が書いた複合機の文章をもとに短時間に複合機の状況を把握できる能力もあるのではと感じました。
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